你可能已擔(dān)任主管很長一段時間了，但是你還記得剛升遷時心中的惶恐嗎？當(dāng)時是否希望有人能提供一本新主管圣經(jīng)，告訴你如何面對新的困惑與挑戰(zhàn)？根據(jù)美國人力資源顧問公司DDI（Development Dimensions International）2006年公布的一項關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力議題的報告，新上任的主管平均需要四個月的時間，工作才能夠完全上手。 在這四個月的適應(yīng)期里，新主管會面對很多困惑。DDI的兩名資深顧問指出，新手上路總是會面對一些挑戰(zhàn)，以下就是新主管上任后面對的一些典型困惑，讓DDI的人力資源顧問給我們補補做主管的基礎(chǔ)課吧。 困惑：下屬做事慢，質(zhì)量也不高，忍不住就拿回來自己做�？墒�，憑什么讓他那么清閑？ 必上基礎(chǔ)課之一：從“完成工作”轉(zhuǎn)變成“通過別人完成工作”。 大多數(shù)新主管是因為專業(yè)技能，而不是因為領(lǐng)導(dǎo)能力而得到升遷。將自己分內(nèi)工作做得很好的人，不見得懂得領(lǐng)導(dǎo)別人把團隊的工作做好。許多新主管沒有意識到，非領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)者之間最大的差別在于：通過別人而不是自己完成工作。 新主管要成功，不能再依賴過去他們拿手的技術(shù)或?qū)嵱眉寄�，新的角色必須轉(zhuǎn)換至另一個層次。例如，一位杰出的科學(xué)家被升遷為研究中心的副總裁，他不再是自己親自做研究，而是監(jiān)督別人做研究。 身為一位主管還必須學(xué)會丟掉舊習(xí)慣，不再事事想要自己親手執(zhí)行，而是授權(quán)給員工，接受員工的成果，而不是“如果我自己來做，一定會做得更好”；學(xué)會告訴員工“需要完成什么事情”，而不是“如何完成什么事情”。 在擔(dān)任別人的下屬時，你或多或少對上司的管理方式不太同意�，F(xiàn)在，你已身為一個主管，究竟該怎樣做決定？想要讓日子過得愉快，或者未來有機會承擔(dān)更大的責(zé)任，新主管必須學(xué)會授權(quán)。授權(quán)不是把一大堆自己不想做的事情往下丟，而是應(yīng)該把你很喜歡做的事情分給員工，讓他們有更多挑戰(zhàn)，提高能力。讓員工覺得你對他們很有信心。千萬不要把事情拿回來自己做。如果有問題，要了解癥結(jié)是什么。也許是員工信心不足，也許員工不了解你的期望，也許你的標(biāo)準(zhǔn)太高。找出原因后，在下次授權(quán)的時候，就可以做得更好。這樣一來就可以讓自己把注意力更集中放在那些無法授權(quán)的事情上。 　　 困惑：太多的事情，還要適應(yīng)新的工作和角色，搞不清楚怎么開始，干脆眉毛胡子一把抓。 必上基礎(chǔ)課之二：設(shè)定工作的優(yōu)先順序 。 作為主管的一個重要工作，就是訂出事情的優(yōu)先順序。一線主管最重要的10件事情是：一、決定優(yōu)先順序；二、定好計劃，分配工作；三、協(xié)調(diào)工作；四、觀察、評估員工的表現(xiàn)；五、根據(jù)部屬的表現(xiàn)，作出精確而誠實的回饋；六、為員工提供訓(xùn)練；七、處理必要的行政和文件作業(yè)；八、向部屬清楚溝通政策、流程；九、立即處理問題和沖突；十、找出改善工作的方法。 　　在擬出優(yōu)先順序后，就要列出你的工作計劃了。首先應(yīng)具體寫出你應(yīng)該做的事，這些活動應(yīng)該是要同時做，還是要按順序做？把時間表羅列下來，其中還應(yīng)該包括人、時間、錢和材料。此外，寫清楚可能會發(fā)生的問題，例如機器故障、材料耽擱等可能讓你無法達成目標(biāo)。找出最可能發(fā)生的問題，想想該如何預(yù)防減少損害。 　　盡量把你的計劃和上司、部屬，以及任何可能幫助你的人討論，確保他們了解自己扮演的角色。當(dāng)計劃改變時，也要立刻讓他們知道。這樣，就不會出現(xiàn)眉毛胡子一把抓的情況，而是在按部就班地向目標(biāo)行進了。 　　困惑：大家對我的期望很高，但是卻沒有人明確說明這些期望究竟是什么。 　　必上基礎(chǔ)課之三：明確目標(biāo)，然后你要和經(jīng)常他們談?wù)�，上司、下屬、]客戶、同僚…… 艾伯林表示，有高達六成的新主管，在上任不到一年半的時間就會失敗。新主管之所以失敗的一個原因是，別人對他們的期望很高，但是卻沒有人明確說明這些期望。 先和上司談?wù)�，他希望你對公司有哪些貢獻，對你的部門又有什么期望。然后列出完成的時間，這些就是你的目標(biāo)。目標(biāo)要： 　　一、明確。明確地說出必須完成什么事。 　　二、可衡量�？梢宰屇阕粉欁隽耸裁词�，什么還沒做。 　　三、可達成。所訂定的目標(biāo)不要不切實際，免得突然讓部屬覺得沮喪。 　　四、相關(guān)。目標(biāo)必須能夠支持公司的使命、目標(biāo)和策略。 五、有時間限制。決定是否該時間內(nèi)完成，或者應(yīng)該每隔一段時間就完成。 此外，在面對復(fù)雜、苛求，而且常常是相互沖突的期望時，你必須了解3種重要關(guān)系人在想些什么：你的上司最重視哪些事情？他對你的期望有哪些？你有沒有哪些權(quán)限可以自己做決定？你希望你多久和他溝通一次？他最討厭的事情是什么？哪些人是他的朋友，哪些人又是他的敵人？ 對于顧客，你也必須知道他們真正的期望是什么。不要以為你已經(jīng)知道他們要什么，你必須和他們談?wù)�，才會更清楚了解。此外，和部屬個別談一談，知道部屬在做什么，誠懇地問問他們，最大的期望和關(guān)切是什么，他們希望看到哪些改變。 你和上司溝通的方式，不能用在部屬上，同樣地，你對個別部屬談話的方式，也跟你和上司、同僚溝通的方式不同。不論對誰，你的態(tài)度都要清楚、開放、誠實。溝通最重要的基礎(chǔ)，就是你平常在辦公室的聲譽、可信賴度，和你想表達的想法。 困惑：把現(xiàn)在的下屬還當(dāng)以前的哥們來看，還是用自己的實力證明給他們看？ 必上基礎(chǔ)課之四：新主管必須拿出當(dāng)主管的態(tài)度，相信現(xiàn)在所處的位置是自己應(yīng)得的。 面對新的工作關(guān)系時，新主管必須拿出當(dāng)主管的態(tài)度，最重要的是，必須對自己有信心。新主管要相信，自己之所以處在目前的位置，是自己應(yīng)得的，不需要害怕，也不需要急著向別人證明。有了這樣的健康心態(tài)，在面對其他同級別主管時，才能有信心覺得自己是他們的同伴。 不要把思維局限于本部門的人際關(guān)系，以更高的層次看公司和自己的工作。新主管要把注意力放在更大的范圍，將公司視為一個整體，再思考自己如何支持這個整體。為此，新主管應(yīng)該先做一些功課，必須對公司的發(fā)展有清楚的了解，公司以前的業(yè)務(wù)是什么，現(xiàn)在是什么、未來又有可能要發(fā)展些什么、公司的使命宣言是什么、組織結(jié)構(gòu)如何、重要部門之間彼此的關(guān)系和互動如何、部門主管是誰，對于這些問題，你必須在心里面有一張清楚的地圖。而且，新角色會引起更多人注意，對公司產(chǎn)生的影響也更大，因此必須更加謹言慎行。 跟新的主管、同僚和下屬建立關(guān)系。新主管面對的是新上司、新同儕（第一次跟公司的高階主管相處），以及新部屬（往往是以前的同事），他們需要跟這些人建立新的關(guān)系。 以上這些看來簡單的基本重點，卻能夠決定一個主管4個月后的去向。還記得你最討厭的上司嗎？他所欠缺的，可能并不是什么復(fù)雜的理論或技術(shù)，不過就是這幾個問題而已，溝通不良、不會授權(quán)、所有事情眉毛胡子一把抓、不懂得如何與同僚相處，或者把以前的下屬當(dāng)作敵人（或朋友）來看。（完）（轉(zhuǎn)自《人力資本》）