我們知道許多人是天生的領(lǐng)導(dǎo)者，但是我們中大多數(shù)人需要不斷學(xué)習(xí)或是更新我們的管理技能。鼓舞人心的是在我們的指導(dǎo)下有大約一半的經(jīng)理能夠改變，同時成為具有很好表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者。以下的策略將同樣能夠幫助你。這些策略將開拓新的途徑去吸引員工和打造一個忠誠的客戶軍團(tuán)。

　　日復(fù)一日，你的行動創(chuàng)造著你所工作的環(huán)境。這并不意味著你需要突然一下子就將所有的策略都付諸行動。將這些戰(zhàn)略愿景適用到組織的產(chǎn)品或服務(wù)中去，會有利于領(lǐng)導(dǎo)者和其團(tuán)隊(duì)。

　　1、建立個人的領(lǐng)導(dǎo)力愿景。如果你希望你的團(tuán)隊(duì)成員跟隨你，你就需要清楚地知道你是誰和你代表什么。個人領(lǐng)導(dǎo)力愿景非常重要。個人領(lǐng)導(dǎo)力愿景，與你公司或你部門的愿景毫不相關(guān)，只是一個你希望別人如何看待你的清晰的畫面。比如說：“我是一個真正為成員們做貢獻(xiàn)，同時關(guān)心他們每個人的領(lǐng)導(dǎo)者。我還是一個有著強(qiáng)烈榮譽(yù)感、充滿激情的、能推動事情發(fā)展，同時在需要時能承擔(dān)責(zé)任的人。我熱愛我所做的工作并創(chuàng)造一個讓人們感覺愉快的工作氛圍。

　　以下幾點(diǎn)能幫助你建立個人領(lǐng)導(dǎo)力愿景：

　　　　●專注于那些你的追隨者認(rèn)可你作為一個領(lǐng)導(dǎo)者的方面。

　　　　●寫下所你希望的，而不是你不希望的。

　　　　●讓你每天的決定和行動都支持你的愿景。

　　　　●不要分享你的愿景，除非你已經(jīng)實(shí)踐了一年你所倡導(dǎo)的。

　　發(fā)展個人領(lǐng)導(dǎo)力愿景可能讓人心生畏懼，所以要用該方法讓流程更容易。想象你正在光榮退休的晚會上，得到了超過一百人的祝福，其中有你的上司，朋友，員工和客戶。有幾位客人要在樂隊(duì)的臺子上說上幾句這些年你在他們心目中是怎樣的老板和你的為人。想象一下你有一個輝煌的職業(yè)生涯。你將希望你的上司如何評價你？你的朋友，員工和客戶呢？你希望他們提及你哪些品質(zhì)呢？對于公司以及與你一起工作的每一個人你又做出了什么樣重要的貢獻(xiàn)呢？

　　現(xiàn)在，創(chuàng)建你的個人的領(lǐng)導(dǎo)力愿景，最好的個人領(lǐng)導(dǎo)力愿景都是具體并且非常容易被記住的，同時能夠喚起激情和承諾的。

　　2、確立和傳達(dá)清晰的角色和責(zé)任。當(dāng)角色和責(zé)任不夠清晰，就沒有可能問責(zé)。有的人喜歡在一些責(zé)任模糊的組織中工作，因?yàn)樗麄兛偰転槟承┤吮憩F(xiàn)不佳找到借口。

　　一些經(jīng)理讓許多人去做同一件事情而引起混亂。另外一些經(jīng)理要員工們?nèi)プ鲆恍﹤鹘y(tǒng)上由公司其他部門負(fù)責(zé)的工作。這樣會造成誤解同時容易讓員工逃避責(zé)任。

　　好的員工不喜歡為那些對他們期望不明確的組織工作。這有助于解釋為什么最好的組織中有85%的員工覺得他們的職責(zé)有著明確的規(guī)定，同時有超過93%的員工說他們了解組織的績效標(biāo)準(zhǔn)和績效測量。

　　3、了解員工的需要和目標(biāo)。如果你希望更好地激勵員工，就要了解他們的個性和專業(yè)需要和目標(biāo)。大多數(shù)經(jīng)理都專注在告訴員工他們需要怎么做，做什么，而很少有時間去了解員工的需要。所以以下七個問題可以幫助你來了解你的員工：

　　　　（1）你曾經(jīng)遇到的最好的老板？

　　　�。�2）你曾經(jīng)遇到的最差的老板？

　　　　（3）為什么你會辭去工作？

　　　�。�4）你工作的哪些部分會降低你的生產(chǎn)力？

　　　�。�5）哪些是因?yàn)槲叶�降低了別人的生產(chǎn)力？

　　　�。�6）你工作的什么方面激發(fā)、挑戰(zhàn)或是激勵了你，或是讓你感覺到有成就感？

　　　　（7）我能做些什么讓你更好的完成目標(biāo)？

　　盡管這些問題很花時間，如果真正有興趣去傾聽答案，參與的員工會更加有生產(chǎn)力，會愿意長時間跟隨你，也更愿意去做那些能讓你成為領(lǐng)導(dǎo)者，同時也讓組織成功的事情。

　　4、專注目標(biāo)，不要責(zé)備。為了鼓勵有創(chuàng)造性地解決問題，當(dāng)問題確定的時候，需要抵|制追究責(zé)任的誘惑。責(zé)備他人會破壞氣氛，人們會為他們的行為去辯護(hù)，反過來，就限制了他們在處理問題時的創(chuàng)造力和風(fēng)險承擔(dān)力。任何時候一個組織或是部門強(qiáng)調(diào)“追究責(zé)任”，人們就會關(guān)注在掩蓋他們的責(zé)任上。揭露和解決問題通常會花費(fèi)很長時間。破壞卓越工作環(huán)境的組織和經(jīng)理們對于追究責(zé)任會問以下兩個問題，“問題出在哪兒？”和“誰是罪魁禍?zhǔn)�？�?/P>

　　更有建設(shè)性地關(guān)注于未來的談話應(yīng)該問接下來的兩個問題：“我們想達(dá)到什么目標(biāo)？”和“我們?nèi)绾芜_(dá)到？”參與的員工會回應(yīng)地問第三個問題：“需要我做什么？”

　　如果你曾參加過這樣的會議，會議內(nèi)容變成了抱怨某事或人，那么你知道那些抱怨聽上去像什么。當(dāng)討論關(guān)注在是誰的錯誤上時，會議就達(dá)不成任何決議。如果有某人或事會被追責(zé)，其實(shí)沒有人會真需要負(fù)責(zé)，除非所說的某人或某事是“確定的”。

　　投入100%的精力關(guān)注于你想要得到的結(jié)果，同時制定一個計劃去達(dá)到這個結(jié)果，關(guān)鍵是要承擔(dān)必要的責(zé)任去推動事情的發(fā)展。熱衷于追責(zé)只會浪費(fèi)時間，降低生產(chǎn)力，同時有可能會因?yàn)槟切┥�產(chǎn)力的降低而造成負(fù)面的財務(wù)影響。

5、創(chuàng)新和超越你的競爭者。在2006年，波士頓顧問集團(tuán)分析了頂尖的25家最具創(chuàng)新公司看是否他們更能盈利。這個研究，由商業(yè)周刊雜志利用從標(biāo)準(zhǔn)普爾的數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)來分析，證明了一個有創(chuàng)新口碑的組織是值得投資的。從1995年以來，比較標(biāo)準(zhǔn)普爾國際1200家公司中等企業(yè)0.4%的增長率，創(chuàng)新者們能達(dá)到每年3.4%的利潤增長。在同時期，這些創(chuàng)新公司平均年度股票收益是14.3%，相比標(biāo)準(zhǔn)普爾的1200家公司要高出3個百分點(diǎn)。

　　成功的關(guān)鍵是給那些具備有過人的創(chuàng)新潛質(zhì)的人配備創(chuàng)新導(dǎo)師，同時給這些人足夠的機(jī)會去鍛煉。員工喜歡為那些致力于不斷提高優(yōu)秀項(xiàng)目的組織工作。3M開創(chuàng)了他的卡爾頓學(xué)會，這個組織由作為公司顧問的非常成功的創(chuàng)新者們組成。寶潔公司開始了“聯(lián)接+發(fā)展計劃”，這個計劃是為鼓勵“開放創(chuàng)新”而設(shè)計的。在公司創(chuàng)始之初蘋果電腦成立了它的蘋果研究員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以致力于創(chuàng)新。致力于創(chuàng)新并且讓組織內(nèi)所有成員都明確這一承諾才會有意外的創(chuàng)新，如白蘭地，X光，盤尼西林，薯片，和微波爐。

　　其中一個最成功的創(chuàng)新企業(yè)的例子就是網(wǎng)飛公司，網(wǎng)上郵購DVD出租的公司，在1999年，網(wǎng)飛發(fā)現(xiàn)通過在線訂|購DVD（沒有到期日或是滯納金）比開車到布洛克巴斯特公司或是好萊塢影片公司去租要方便很多。

　　然后是索尼，直到公司保證音樂版權(quán)可以合法下|載之前都在猶豫是否投放電子音樂播放器。蘋果，有著不同的目標(biāo)，專注于創(chuàng)造能迅速下|載的科技，店鋪，和數(shù)字音樂的播放。結(jié)果是：IPod創(chuàng)造了歷史。

　　6、鼓勵和獎勵員工的想法和建議。許多經(jīng)理相信他們鼓勵員工提出想法，意見和建議能幫助公司提高。有些員工工作很投入，有些員工只是來了，做了他們的工作，然后離開。

　　后者每天都來工作，并且需要很長時間完成工作，從來不去思考。一些發(fā)牢騷的員工們甚至說，“他們沒有付錢讓我來思考�！背�非每個團(tuán)隊(duì)成員都想著需要做些什么，特別是每個個人都能做些什么，來幫助組織提升，否則卓越的工作場所是很難創(chuàng)造出來的。

　　我們調(diào)查的最好的組織不僅僅是鼓勵員工們提出想法和建議，他們是更加希望員工如此。他們把這些期望設(shè)計到了績效管理系統(tǒng)里，這樣他們可以獎勵那些提出奇思妙想和項(xiàng)目的員工。當(dāng)員工因?yàn)閯?chuàng)新得到獎勵，他們會持續(xù)去創(chuàng)新。

　　鼓勵是了不起的事情。描述期望，然后認(rèn)可和鼓勵那些達(dá)到期望的員工，會更加有效果。

　　7、尊重和珍惜過去。不要貶低或是詆毀你的團(tuán)隊(duì)、你的組織或是你的員工過去所做的事情。當(dāng)你貶低他們的過去時，你將破壞和他們的關(guān)系，同時會失去他們。比如以下的評論：

　　　　“我們的技術(shù)過時了。我們要保持在21世紀(jì)領(lǐng)先的水平。”

　　　　“我們的流程都崩潰了�！�

　　　　“我們員工表現(xiàn)差就是因?yàn)樗麄兇_信他們不會被炒掉�！�

　　　　“我們的員工不想改變�！�

　　　　“我們完全不了解我們客戶的需求。”

　　還有一個非常重要的原因不要貶低你的組織或你部門的過去。有一件足夠好且已經(jīng)發(fā)生的事情就是他們讓你加入了團(tuán)隊(duì)。最好的策略就是尊重過去，同時傳達(dá)你的目標(biāo)和舉措，而這個目標(biāo)和舉措會讓未來更好。這也幫助你承認(rèn)你有所不知道的答案，需要他們的幫助一起來尋求答案。

　　在你貶低公司歷史的時候，總會有些員工這么想：“我比你來這兒早，我也一定比你呆的時間長。”很多時候，員工會精心策劃去趕走正在拯救組織的經(jīng)理。怎么會這樣呢？

　　如果你貶低過去，你就摧毀了人們的自尊心。人們會為了他們的尊嚴(yán)和自尊而抗?fàn)帯Ｗ鹬睾透卸鬟^去所發(fā)生的，并且計劃朝著將來更好的發(fā)展，建立團(tuán)隊(duì)協(xié)作和培養(yǎng)一個積極的員工來幫助，而不是破壞，這樣才能成就一位新的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　8、迅速解決矛盾。兩個團(tuán)隊(duì)成員之間或是兩個部門之間意見不合，如果矛盾能迅速解決，會是很好的事情。如果矛盾始終沒有辦法解決，就會浪費(fèi)許多的時間，因?yàn)槿藗兊木�力都關(guān)注于細(xì)小的且對組織沒有任何貢獻(xiàn)的事情上。

　　當(dāng)組織評估顯示有沒有解決的矛盾，激化矛盾就像看一個聯(lián)盟內(nèi)互相競爭一樣，沒有真正的贏家，在這場爭斗中，唯一的贏家就是你的競爭者。

　　為了快速解決矛盾，你會發(fā)現(xiàn)以下可能有幫助：

　　　　●加強(qiáng)溝通。矛盾產(chǎn)生后，許多人情愿回避和避而不談。第一步就是盡快召開一個會議。

　　　　●面對面。有的人會走遍整個辦公室來抱怨坐在他隔壁的人，或是，發(fā)一封讓人很不愉快的電子郵件。解決這樣的沖突，面對面會更好些。

　　　　●利用公司的愿景作為指示牌。當(dāng)有矛盾時，不要迷失公司的愿景。它將作為一個指南針來明確你們對問題的討論和可能的解決方案。保持開放式討論和考慮多種選擇。

　　　　●對行動達(dá)成一致。在討論完后非常重要的就是對下一步的行動或步驟要達(dá)成一致意見。

　　　　●跟進(jìn)。在結(jié)束會議前，安排下一次會議，討論在第一次會議后什么是做得好的或是正確的，同時指出什么是需要改正的。