大學畢業(yè)工作七八年，順利的話，應該能夠坐到部門經理一類的位置。再在部門經理的位置呆上五六年，如果沒有升遷，看不到四十歲以后的發(fā)展，人生的坐標點不再上升跳動，就會產生困惑，面臨選擇。以前還在企業(yè)時我的一位主管曾告訴我：“能混則混，平步青云，苦干實干，轍職查辦！” 而如今，許多裁員潮的幸存者們剛剛喘了口氣，又不得不面對日復一日的職場修煉，被迫加入既不掉隊又無法上升一步的“阿混”一族。

    再有趣的事情，時間長了也會心生厭倦。老師年復一年地教同一年級的孩子，醫(yī)生日復一日地替病人治病，會計師一天到晚地處理帳冊，長久了都令人厭倦。滿足型停滯是由長期從事已經很嫻熟的工作所導致的，因此每個人都有可能遭遇。你對工作了解越深，就越可能陷入滿足型停滯。

    長時間的做同一種工作，除了覺得一再重復的無聊之外，你還經常埋怨，因為你發(fā)現別人對你的態(tài)度，他們認為你的工作誰都能做。公司對你逐漸冷淡，再也不會費心栽培你，因為個人的存在與否對公司并不重要。公司里的大部分職員都很盡職可靠，他們既不出類拔萃，也不惹事生非。但當員工只能守成而缺乏創(chuàng)新的沖動時，很容易被人忽視。被人忽視使人覺得無足輕重，進而覺得自己己不存在。從心理學上來講，這種感覺可以說是最痛苦的體驗。

    組織中的人大致可分三類：顯赫人物、平凡之輩和多余的人。顯赫人物正受重用，很有晉升潛力，可望接受公司的領導權。他們的晉升和調遷、培訓等都受到別人的關注。占大多數，平凡之輩普普通通，克盡其職，他們也很少出錯，不易晉升但仍能保持工作效率。至于那些多余的人，己不能勝任工作。新員工有培訓計劃，受重用的人有培訓計劃，多余的人也有整頓計劃，唯有平凡之輩沒人理睬。正因為他們默默無聞地完成公司的大部分工作仍在保持產出，所以組織不易察覺他們的停滯問題。等到他們逐漸變成多余的人，問題就顯露出來。

    企業(yè)組織是占大多數的普通員工的集合，所有的經營、生產都少不了他們，忽略了他們，長久勢必釀成惡果。雖然他們個人沒有特別的價值，但是集合起來的價值卻無法衡量。尤其是讓他們長期從事同樣的工作，他們就會覺得公司并不很需要他們、欣賞他們，甚至不尊重他們。有些人并不逃避風險，但很不幸同時遭遇到結構型停滯和滿足型停滯，只因為他們困在同一種工作的時間太長了。

    應該清楚一點，停滯與你的工作量沒有關系。不論工作繁重還是清閑，只要沒有新事物可以處理，覺得每天的職責和問題都只是機械性重復，你就會陷入滿足型停滯。對我們大多數人來說，年復一年地做同樣的工作或困在一個崗位上似乎不可避免會產生工作型停滯，但實際上它是可以抑止的。工作型停滯是既可以事先預防，也可以事后補救的。除非是因為個人膽怯或組織僵化，否則我們對迎接變革與挑戰(zhàn)的能力不應自我設限。

    工作再復雜三年內都可以熟悉。即使各人情況不同，我們也可以知道同一件工作從駕輕就熟變成枯燥乏味需要多長時間。有多年資歷的上班族，對于那些熟悉到像例行公事般，一再重復的作業(yè)流程，已無法從中獲得自我價值的肯定。

    在所有的行業(yè)和組織中，都可以找到久陷停滯期的人。人到中年，晉升無望，平級調動也很少，呆在同一職位也己多年，年齡漸長使他們對任何變化都自然地產生抗拒感。研究表明，二十歲到三十出頭的人期望改變，因為那是挑戰(zhàn)也是機會。然而年近40，許多人就變得不喜變化，不要新的訓練和體驗，只想維持現狀。

    事實上，年齡與績效并無必然的聯(lián)系。使人拒絕改變的不是年齡，而是失敗感。許多人年近四十，不升不降，靜止不動。他們感到成功渺茫，信心漸失。他們不希望看到變化，因為他們只有處理現狀的能力。人們會對現實環(huán)境做適應性調整，停滯在同一職位太久，他們會覺得無法處理其它事務。

    結構型停滯是客觀事實的存在，如果你承認它是現實的，就意味著晉升和調資只在組織某個特定的時期存在。晉升無望者勢必怨艾組織而士氣低落，對那些步步高升者充滿嫉妒和敵視而許以虛假的承諾來平衡自己的失意。因而，大量的管理人員一旦意識到將在目前的職位上打發(fā)今后的時光，他們就表現出一些共同的特點是厭煩本職工作，神情沮喪，失去動力，感到失望等等。停滯為企業(yè)帶來不必要的痛苦，阻滯了企業(yè)前進的步伐，妨礙企業(yè)能力的發(fā)展。

    即使公司的領導者不愿意承認公司已出現停滯現象，但這時有很多現象已經造成了員工士氣低落的結果。 與以前相比，你的市場主管似乎與你疏遠了，變得難以接近，談話更加簡短急促，對小的挫折似乎更不能容忍，對公司的業(yè)務也漠不關心。在公司的會議上，他的發(fā)言不再切中要害，有時甚至偏離主題。他過去對工作充滿熱情，是公司里的明星人物，而現在卻日漸消沉。

    這些都是晉升受到阻滯的人員的行為特征。即使對很有才華的管理人員也是如此。我相信你一定能夠察覺到的，整個公司缺乏生機，接待你的人看上去困倦而無精打采。同事中間沒有忙亂的聲音，也幾乎沒有笑聲。你會感到所有的人都在消磨時光。

    要是一位經理已感覺到晉升無望，他就不再積極主動地去完成任務，老板讓他去做什么他就做什么，消極被動地應付工作。

    心理學家指出：“員工如果在專業(yè)工作上陷于停滯，當他們認識到在公司里不會擁有更多的職權時，意識到自己一生中的雄心壯志將不能全部實現，個人心理上就會產生極大的挫折感�！�

    停滯讓人感到孤立無援和絕望，開始認為自己的業(yè)績不再受到賞識，也無法重新獲得同事們的尊敬。一種徒勞的感覺會乘虛而入。覺得無論怎樣努力工作，自己的才干也不會被承認。成為公司高層決策者的希望渺茫，因而也就不能為公司的發(fā)展做出創(chuàng)造性的貢獻。

    除孤立無援的感覺之外，還有很多其它癥狀。對曾經令他們興奮的事情，再也提不起興致來了。他們變得難以接近或難以交往。如果身處高級管理層，他們可能苦悶，多疑和沮喪。這類晉升停滯期的高級管理人員多為35歲到45歲的男子。女性經理通常不易有阻滯感，這是因為，她們的生活觀、價值觀和報償觀不象男性經理那樣狹隘。她們的自尊和自我意識也不象男子那樣強烈地依賴于事業(yè)。

    長久以來，男人通常僅僅把能否獲得升遷來判斷自己是一個成功者或失敗者。男性經理人已建立起一整套基于工作業(yè)績的報償觀系統(tǒng)。該系統(tǒng)給他們的生活確定了獨特的內涵。無論是在工作崗位還是工作崗位以外，這種內涵都會排斥親近的人際關系。傳統(tǒng)的男性經理極其爭強好勝，這也阻礙他們向同事征詢建議，妨礙其與公司以外同仁的交往。女性經理通常有更為廣泛的友情網，從中她們能得到與工作崗位目標無關的滿足感。

一、停滯者的心態(tài)

升職加薪是每一個在職場打拼的人所期望的，但是，當結構型停滯讓他們美夢成空時，不同的人會表現出不同的心態(tài)和行為，根據我們的采訪和調查，陷入停滯的人，一般情況下會有以下幾種心態(tài)： 

1．事業(yè)懼高癥。

    他們聰明、干練，但總覺得自己不夠好，一旦被提拔，反而毫無信心，覺得自己不被信任。他們常說“這些工作真無聊”，但內心真正感覺是“我可能做不好任何工作”。

2．相互傾軋。 

    這在官場司空見慣，因而顯得非常正常。尤其在相互競爭者之間，內耗使他們無法關心升官之外的事情�！拔也荒苣阋脖孪搿笔沁@類人員最常有的心態(tài)，他們經常會拿別人的成績去報功，他們?yōu)榱说玫綐s譽、地位和加薪，而不再是以工作為主的企業(yè)人員，而更像一位企業(yè)里的政治家。

3．自我表現 

    這些人總是很快表明立場，如果沒有人注意他，他們會變本加厲，直到有人注意為止。通常，人們覺得他們喜歡“嘩眾取寵”。

4．和平至上 

    對任何要求，都笑臉迎納。別人請他幫忙，他總是放下本職工作去支持，自己手頭落下的工作只好另外加班。他們很少得到真正的賞識，在領導面前不敢坦陳自己的意見，而受到委屈后，只好到家中發(fā)泄。這種人不惜一切代價避免沖突，為了回避沖突，壓抑感情。到最后，這種解決沖突的無能，蔓延到婚姻、親子、手足關系。

5．非黑即白 

    他們眼中的世界非黑即白，他們相信一切事物都應該有標準答案。他們總是覺得自己在捍衛(wèi)信念、堅持原則。企業(yè)對這種人的容忍度正在降低，因為很難有人跟他們相處。

6．杞人憂天 

    他們是典型的悲觀主義者，杞人憂天。采取行動之前，他會想象一切負面的結果，感到焦慮不安。這種人擔任主管，會因為害怕承擔風險而遇事拖延，進退維谷。

7．不能勝任

    勤于工作，也有技術和才華，但由于長時間困在某一種工作上，升職后所學的知識完全與新的工作對不上號。舉例來說，當一個具有高超技術才能的人被提升為技術主管以后，除非他學過管理方面的技能或接受過這方面的培訓，否則就不會升到更高的職位。對這種境遇，他們早就不滿，但不敢大膽陳述，而只是拐彎抹角地講一講，信息得不到傳達，或根本被上司忽視了。

8．迷茫無措

    他們覺得自己失去了方向，“我走的路到底對不對？”他們這樣懷疑。他們覺得有空虛感，自己的角色可有可無，跟不上趟，沒有歸屬感。 

9．得過且過

    這種人的毛病不在于做不好工作，而在于不能充分發(fā)揮自己的潛能。在他們用心時，他們的工作是一流的，但他們認為不管自己如何努力也無法改變現狀。他們的處事態(tài)度開始變的像伴娘一樣，既不想喧賓奪主，也不想發(fā)揮主動性， 得過且過。

10．仇視上司

    這種人在工作上很能干，表現也很好，他們有足夠的自信，甚至說是自信過了頭。他們看不起同事也懷疑上司的能力，出于嫉妒或別的原因他們總是以敵視的態(tài)度與人相處，故意刁難上司，與每個人都有點意見沖突。

11．滿腹牢騷 

    一邊埋頭工作，一邊對工作不滿意；一邊完成任務，一邊愁眉苦臉。讓人總覺得他們處于被動。愛發(fā)牢騷的人往往上司認為他們是在制造混亂、干擾工作，結果永遠沒有升級、加薪的機會。他們不能正確處理自己和他人的關系，缺乏自信心，從而使主觀能動性受到挫傷。

    以上種種不良的工作心態(tài)，會對組織的生產力造成極大的破壞，造成員工士氣低落的惡果。雖然公司里有很多人都認識到這個問題，但自總裁以下沒人愿意直接了當地處理這些陷入困境的員工的問題。他們曾為公司的發(fā)展作出過巨大的貢獻，但是現在，他們的輝煌業(yè)績已失去了應有的光彩。在最壞的情況下，他們會被看作是企業(yè)的包袱；在最好的情況下，他們也被認為不過是填補空缺充個數的“備用輪胎”罷了。

二、如何管理停滯的員工

決策層應做的事

    一旦企業(yè)出現停滯問題，首先必須從決策階層開始。因為他們決定著影響員工行為的組織政策和基本觀念。

    管理心理學家常常建議：減少停滯經理的責任范圍，讓他們有機會在力所能及的工作中聚集能量。 也可以適當增加他們的工作壓力。重要的是要讓受滯經理們知道，盡管他們處于不順心和遭遇挫折的時期，公司仍然有待其去實現的目標。特別需要讓他們知道如何通過工作上的努力來完成目標。

    經驗豐富的中層經理被看作企業(yè)里的“恐龍”，總是提出事情無法完成的理由。決策層通常亦相信這一看法，因而不愿意將中層經理當作值得信賴的、有見地的顧問。由于他們“明白”中層經理天生拒絕改變，因此只是裝作在傾聽。（甚至那些宣稱中層經理應該被包括進戰(zhàn)略性考慮的高層經理，也很少將這樣的花言巧語化作行動。）反過來，中層經理，知道自己的意見不被聽取，因而選擇了“抱怨兒童”的角色。他們將創(chuàng)造改革的一切努力掩藏起來，因為他們知道，如果失敗了他們將遭受懲罰。他們不愿引起高層經理的注意。

    如果這些已晉升到頂點的經理們把頭腦中的價值觀，企業(yè)文化和技藝都傳授給年輕職員，可以使年輕一代大受其益并迅速成長起來。這對公司，對個人都極有好處。希望組織能重視他們的貢獻，公司的精神財富通常都寄托在他們身上。

    當組織不再依照過去的形式給予人們報酬時，應該設計更新，更多樣和更有價值的獎勵。而當員工不再追求那些老式的獎勵時，組織更應該給他們提供新的機會。陷于停滯的人必須得到尊重，這至關重要。當他們獲得尊重時，他們就能開創(chuàng)新的前景，從中找到可以做出貢獻的機會，并從現時生活中獲得其它形式的滿足。

    停滯是個痛苦的話題，剛開始討論總是充滿壓力，不過隨之而來的常是一種解脫。但是如果拒絕討論這個話題，只會讓事實渾沌不清，使員工不知所措。管理者必須清楚這個事實，把事實真相呈現出來，并創(chuàng)造一種輕松的討論氣氛，幫助員工正視這個問題，建立對晉升機會較為實際的期望。

    公司決策者們對停滯問題應該明確表示態(tài)度。忽略它只能使問題不斷擴大，造成員工的挫折和恐懼，降低效率和產出。

決策階層需要：

1、擺清事實，說明真相
2、通過教育改變組織的文化。
3、建立一套程序得當、公正、公平、公開的人事制度。
4、增加挑戰(zhàn)的價值。
5、組織結構變革。
6、把每位員工都看作有價值的個體,尊重那些雖停滯卻有大量產出的員工。
7、適當增加對他們的壓力。

管理層應做的事

    隨著知識快速更新和組織結構日益扁平化，每個組織都或多或少地存在一些晉升停滯的員工，即“升不上去的員工”。這部分員工，要么工作績效達不到預期的標準或者沒有實現承諾；要么對于工作不再投入，只挑順手的工作做，而且做事固步自封。面對這些狀況，想辦法維持或激發(fā)起他們興趣與斗志，乃至提升他們的技能，都是你身為主管不可推托的職責。

    身為主管的你，為了造就和保持高績效的組織氣氛及提升團隊的整體績效，必須為晉升停滯的下屬創(chuàng)造新的夢想，強調能達成的目標。當然，這些目標不再包括以職級、權勢與金錢衡量的晉升發(fā)展。

管理者應該盡快做以下幾件事情：

1、 先說服自己接受停滯的事實
2、 與員工真誠溝通
3、 內部招聘與崗位輪換
4、 組建臨時團隊
5、 鼓勵創(chuàng)新
6、 別讓員工工作過度
7、 給予真誠的評價
8、 做個令人尊敬和信賴的上司