在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，誰(shuí)最有可能出賣(mài)你？不是你的同事，也不是你的朋友，更不必猜測(cè)你的情人。答案是，你的老板。換成新經(jīng)濟(jì)最時(shí)髦的企業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，這叫“并購(gòu)”。 

　　現(xiàn)如今，并購(gòu)風(fēng)潮越來(lái)越勁。中國(guó)并購(gòu)季度報(bào)告顯示，在2004年第一季度的并購(gòu)交易中，國(guó)有企業(yè)成為并購(gòu)的主角。在全部97筆交易中，以國(guó)有企業(yè)為 并購(gòu)主體的占了70筆，占總交易數(shù)量的72.2%；而民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)并購(gòu)交易占24.7%和3.1%。 

　　并購(gòu)雖然很“過(guò)癮”，因?yàn)槟鞘且粓?chǎng)智慧的較量與角逐，但是并購(gòu)過(guò)程卻極其復(fù)雜，其中最令企業(yè)老總頭痛的事情莫過(guò)于如何處理人事問(wèn)題。對(duì)于身陷其中的員工而言，企業(yè)并購(gòu)、重組更如“重磅炸彈”，因?yàn)樗麄儽仨毥?jīng)受長(zhǎng)時(shí)間猜測(cè)、揣摩的折磨，在惴惴不安中度日，聽(tīng)天由命還是自我主宰，在艱難抉擇的背后，不得不考慮很多…… 

　　老板換了 

　　我們永遠(yuǎn)最后知道 

　　如果你認(rèn)為自己所在的公司永遠(yuǎn)不可能出賣(mài)你，你錯(cuò)了！因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)可能隨時(shí)發(fā)生，在去與留的抉擇之間，往往被出賣(mài)的就是你。 

　　1997年，臺(tái)灣德棋半導(dǎo)體的營(yíng)運(yùn)績(jī)效走到谷底，而世大半導(dǎo)體剛成立，頻頻向德棋員工招手。當(dāng)時(shí)的德棋董事長(zhǎng)施振榮大聲疾呼，“留下來(lái)為德棋奮斗”，在這種精神感召之下，許多員工選擇了留下。沒(méi)想到兩年之后，德棋并入臺(tái)積電，從此消失。更具諷刺意味的是，一個(gè)星期后，臺(tái)積電又買(mǎi)下世大半導(dǎo)體，換股比例的優(yōu)惠程度卻是德棋的兩倍。期間，公司基層員工永遠(yuǎn)是最后的知情者，甚至沒(méi)有資格成為并購(gòu)的“籌碼”，因?yàn)樗麄儾皇枪�司里的“中流砥柱”，不是骨干人才，所以永遠(yuǎn)是被老板任意“買(mǎi)賣(mài)”的“弱者”。 

　　2001年9月，惠普宣布，以250億美元并購(gòu)康柏。大買(mǎi)賣(mài)剛一做成，新任CEO“鐵娘子”菲奧里納就宣布，將裁員1.5萬(wàn)人。一石激起千層浪，網(wǎng)上馬上把那首風(fēng)靡一時(shí)的《東北人都是活雷鋒》重新填詞：“卡佩拉斯管康柏，賣(mài)了！康柏員工不知道，傻了。只見(jiàn)一位鐵娘子，從此平步上青云，發(fā)了。老卡請(qǐng)他吃頓飯，喝的少了她不干。她說(shuō)，俺們這旮都是惠普人，公司并購(gòu)哪能不裁人，老惠普人貢獻(xiàn)比較大，要裁就裁你們康柏人�！� 

　　并購(gòu)發(fā)生了 

　　我將面對(duì)哪些問(wèn)題 

　　并購(gòu)雖說(shuō)是企業(yè)行為，但受牽連的卻是拿薪水的“勞苦大眾”。因?yàn)槭录�本身不只是換了老板那么簡(jiǎn)單，它背后牽扯的問(wèn)題千絲萬(wàn)縷，有些問(wèn)題你不得不想：會(huì)被解雇嗎？薪水、職務(wù)等會(huì)有影響嗎？工作內(nèi)容改變?cè)趺崔k？換了新主管、新同事怎么辦…… 

　　專(zhuān)家研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)兼并50%～80%是失敗的，兼并后并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)在運(yùn)行狀況和財(cái)務(wù)狀況方面的預(yù)期。據(jù)華爾街雜志報(bào)道，有50%～75%的經(jīng)理會(huì)在企業(yè)兼并后的3年內(nèi)離開(kāi)。 

　　誠(chéng)訊國(guó)際咨詢(xún)有限公司資深顧問(wèn)吳衍璋說(shuō)，公司合并中人員的安排、文化的融合確實(shí)是個(gè)難題，因此常會(huì)出現(xiàn)并購(gòu)后被并購(gòu)企業(yè)人才大量流失的現(xiàn)象。這主要是因?yàn)槟承┤藫?dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)性問(wèn)題，以向外流動(dòng)來(lái)躲避因兩種企業(yè)制度在整合時(shí)產(chǎn)生的摩擦。經(jīng)營(yíng)不善的被并購(gòu)企業(yè)在控制權(quán)轉(zhuǎn)移后，可能使其部分員工產(chǎn)生消極的或不正確的心理預(yù)期，管理者則擔(dān)心收購(gòu)后公司的補(bǔ)償會(huì)減少、權(quán)力會(huì)喪失等。如果處理不當(dāng)，這些憂(yōu)慮與擔(dān)心必然會(huì)引起人才大量流失，而人才的大量流失等于宣告并購(gòu)的破產(chǎn)。所以留住人才、穩(wěn)定人才從而整合人才，以減少因并購(gòu)而引起的人員震蕩，就成為人力資源整合管理的首要問(wèn)題。 

　　浩然律師事務(wù)所楊文意律師主張，員工非商品，并不是像機(jī)器設(shè)備被賣(mài)出去那樣簡(jiǎn)單，有權(quán)決定自己的去留，但是，在做決定之前必須慎重考慮：一、按照有關(guān)《合同法》相關(guān)規(guī)定，不論是員工自行離職，還是被解雇，雙方都需要一個(gè)告知期，同時(shí)企業(yè)需支付被解雇員工一定數(shù)額的賠償金，這要視企業(yè)情況而定；二、薪水、職務(wù)可能會(huì)根據(jù)新公司的相關(guān)政策有所調(diào)整，這也是必然的；三、對(duì)于原來(lái)的年資、分紅、福利等內(nèi)容，并購(gòu)雙方早已計(jì)劃周詳；四、并購(gòu)后，通常部門(mén)的員工人數(shù)會(huì)增加，但業(yè)務(wù)量也因公司擴(kuò)大而增加，最常發(fā)生的情況，就是工作的切割更細(xì)膩，每個(gè)人負(fù)責(zé)的領(lǐng)域更專(zhuān)精，所以部分員工轉(zhuǎn)換工作跑道也屬正常；五、不要以為“后母”就比較差，事實(shí)上，新主管擔(dān)心適應(yīng)問(wèn)題的程度，不亞于員工，他們一方面要盡快樹(shù)立自己的威信，得到員工信任，還要負(fù)責(zé)部門(mén)的營(yíng)運(yùn)績(jī)效，因此多半會(huì)更主動(dòng)了解員工，縮短磨合期。