一直以來，各家公司都密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一舉一動(dòng)，以防他們把自己的客戶搶走。而如今，各家公司還要隨時(shí)警惕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把自己的骨干人才挖走，至少要能招到并留住較為優(yōu)秀的員工。我們已經(jīng)進(jìn)入爭(zhēng)奪人才之戰(zhàn)的一個(gè)新階段。 肆虐世界各地爭(zhēng)奪人才的戰(zhàn)火也同樣燒到了中國(guó)，使跳槽現(xiàn)象在這里也成了家常便飯。最近一項(xiàng)調(diào)查表明，在北京和深圳，大約 45%的就業(yè)人員有過跳槽經(jīng)歷。這一比例在上海也同樣很高，該市有 56.3%的年輕人表示，希望能找到更好的工作。 關(guān)心人才關(guān)系到公司的根本利益。聘用和留住人才就等于降低了公司的招聘成本和前期培訓(xùn)費(fèi)用。此外，能夠留住人才的公司往往能更好地把精力集中在客戶服務(wù)方面，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則整日疲于招聘和培訓(xùn)新員工。 那些能較長(zhǎng)時(shí)間留住人才的公司往往有著較高的工作效率。公司如果留不住精英人才，就會(huì)喪失推出新產(chǎn)品或?qū)嵤┬轮贫人�必不可少的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。 所以說，爭(zhēng)奪人才對(duì)公司的未來發(fā)展具有重要意義，而且此役在所難免。但是，公司怎樣才能贏得這場(chǎng)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)呢？正像所有管理難題一樣，在人才之戰(zhàn)方面，也沒有一件簡(jiǎn)單的、放之四海而皆準(zhǔn)的法寶供各家公司來運(yùn)用并能確保戰(zhàn)無不勝。 然而，世界許多大公司的經(jīng)驗(yàn)表明，這方面的確存在一些具有共性的觀念和行為，經(jīng)理人員若是能夠采納，情形便會(huì)大不相同。以下所講的就是這樣一些規(guī)律，一些可用來贏得人才之戰(zhàn)的武器。 一、有競(jìng)爭(zhēng)力的工資福利 有關(guān)如何贏得人才之戰(zhàn)的話題，往往要從\"錢\"字說起，也就是工資待遇。 德勤咨詢公司(Deloitte& Touche)的一位總監(jiān)說：\"錢是很重要的。如果工資待遇沒有競(jìng)爭(zhēng)力，那么你在此基礎(chǔ)上所搭建的高樓大廈就會(huì)倒塌。\" 要想在工資方面具有競(jìng)爭(zhēng)性，你就不能按照公司的內(nèi)部章程制定工資標(biāo)準(zhǔn)，或每年只是漲個(gè)固定的百分比，而是要看某類人才的市場(chǎng)價(jià)格是多少并至少向這一標(biāo)準(zhǔn)看齊。 但是，保持工資待遇的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)僅僅一味看齊還不夠。對(duì)一些非留不可的頂尖人才還要在私下另行額外獎(jiǎng)賞。正像美國(guó)羅森柏斯國(guó)際有限公司(Rosenbluth International)的CEO羅森柏斯所說的，\"你對(duì)自己所有的孩子都會(huì)喜歡，而不想讓其中一個(gè)孩子感覺高人一等，可話雖如此，有的孩子拿回家的學(xué)習(xí)成績(jī)就是比別的孩子好。\" 員工福利所具有的長(zhǎng)遠(yuǎn)意義也不能忘記。研究常常表明，豐厚的員工福利會(huì)增加員工的忠誠(chéng)度。員工們看重的不是具體某個(gè)福利本身，而是這些福利說明了公司實(shí)行的是什么樣一種企業(yè)文化，以及公司領(lǐng)導(dǎo)是如何關(guān)心員工利益的。 例如，總部設(shè)在美國(guó)的酒店管理公司 Sivica Hospitality就規(guī)定，各部門的總經(jīng)理只要為公司服務(wù)了5年，就可以享受 90天的帶薪長(zhǎng)假。這樣一來，該公司員工的流失率一直是零。 當(dāng)然，福利方面的投入會(huì)是很大的。但是，那些提供了豐厚福利的人說，就員工的積極性、工作效率、參與意識(shí)以及流失成本而言，回報(bào)也是巨大的。 SAS軟件研究所(SAS Institute)在這方面的做法就值得借鑒。其具體待遇包括研究所為員工提供全套免費(fèi)健康保險(xiǎn)、健身中心和洗衣設(shè)備，并規(guī)定一到下午 6點(diǎn)，全體員工一律下班回家。在 SAS，任何有關(guān)福利待遇的提議都必須滿足下面三個(gè)條件才能采納：是否符合該機(jī)構(gòu)的企業(yè)文化？是否符合絕大多數(shù)員工的利益？所期望獲得的價(jià)值是否起碼能達(dá)到投入水平？ 在爭(zhēng)奪人才這場(chǎng)戰(zhàn)役中，不應(yīng)該視錢過重，但又很容易出價(jià)過高。任何保住人才的戰(zhàn)略方案如果僅僅是基于福利待遇的話，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來說都是不會(huì)成功奏效的。而要想成功，這樣的方案就必須將符合市場(chǎng)價(jià)格的福利待遇同吸引人才的獨(dú)特工作環(huán)境結(jié)合起來。 提供高工資只能使你具備了一定的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，而并不能夠保證你將贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。下文介紹的其他做法便是要解決這一問題。 二、未雨綢繆的留人計(jì)劃 正如商場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)一樣，如果做了有條不紊的規(guī)劃，你就會(huì)在爭(zhēng)奪人才的競(jìng)爭(zhēng)中取得佳績(jī)。 正是有了規(guī)劃，Boardroom公司的副總裁海納(Sarah Hiner)才能制訂出她所稱的\"自衛(wèi)戰(zhàn)術(shù)\".她的建議是，要為某些個(gè)別員工的離職做好打算。她說，\"每當(dāng)員工辭職時(shí)，我手頭總有一些應(yīng)對(duì)方案。這樣，真是遇到火燒眉毛的時(shí)候，我會(huì)知道該怎么做。\" 要做好人才規(guī)劃，必須了解員工到底為什么要換工作。那人們?yōu)槭裁匆獡Q工作呢？很多人都以為是由于經(jīng)濟(jì)方面的原因，但并不總是這樣。有九成的情況是因?yàn)閱T工想要更具挑戰(zhàn)性的工作。他們想要那種生動(dòng)有趣、非常職業(yè)化和頗具挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，使他們能夠有所發(fā)展并更能把握自己的前途和命運(yùn)。 員工無論年齡有多大，一般是在一家公司干到第三年和第八年之間最有可能與獵頭公司聯(lián)系。據(jù)一家獵頭公司的人說，\"這些人在一家公司干到這種程度，可謂事業(yè)有成，經(jīng)常跑來跑去，他們會(huì)覺得自己的工作成績(jī)沒有獲得認(rèn)同，于是就想，也許應(yīng)該接一接獵頭公司的電話，至少聽聽他們會(huì)說些什么。\" 制訂保留人才策略的第一步是要做出一份商業(yè)計(jì)劃，目的是幫助經(jīng)理人員弄清員工流失所造成的損失和后果是什么，是否存在人才流失問題，并確定解決問題所付出的代價(jià)是否比人才流失造成的損失還要大。 三、CEO的親自溝通 Leading the Way一書的兩位作者甘多斯(Robert Gandossy)和埃弗龍(Mark Effron)都建議說，領(lǐng)導(dǎo)人需要\"親自與他人進(jìn)行溝通交流。領(lǐng)導(dǎo)人的職責(zé)就是領(lǐng)導(dǎo)，而且要親自領(lǐng)導(dǎo)\". 舉個(gè)例子， IBM公司普及計(jì)算部門的總經(jīng)理阿德金斯(Rod Adkins)為30多位非直接下屬提供輔導(dǎo)，而且他提出每三個(gè)月和每一位員工交談至少 30分鐘。他還實(shí)行了一種逆向輔導(dǎo)流程，即：讓一位新員工來輔導(dǎo)他。這樣，他可以從另一個(gè)角度得到反饋意見。 賽普拉斯半導(dǎo)體公司(Cypress Semiconductor Corp.)總裁羅杰斯(T.J. Rodgers)把留住人才當(dāng)作他這位 CEO一件個(gè)人的事情對(duì)待。在他寫的 No Excuses Management一書中，他解釋了當(dāng)一位重要員工說他想辭職時(shí)，他所采取的\"回應(yīng)策略\"： ●立即回應(yīng)，在五分鐘之內(nèi)做出。沒有比處理員工辭職更重要的了。 ●立即向上級(jí)匯報(bào)。如果賽普拉斯公司有人辭職，我希望這種事情直接報(bào)到我這里來。 ●認(rèn)真傾聽員工是怎么說的。 ●將你的反駁意見構(gòu)思準(zhǔn)備好。一旦了解了情況之后，就制訂方案，看如何能說服這位員工留下來。 ●通過解決員工問題贏回他的心。 ●防止此類問題再度發(fā)生。這也是第一步：想一想你的員工，盡量預(yù)想到將來他們哪些地方可能會(huì)出問題。 四、為員工考慮的經(jīng)理人 世界各地的經(jīng)理人不光把留住人才作為個(gè)人的事認(rèn)真對(duì)待，而且還在想方設(shè)法通過新穎和賦有創(chuàng)意的形式把此事做好。有些公司制訂的計(jì)劃，要求經(jīng)理人到他們員工的崗位上做一段時(shí)間。例如，美國(guó)佛羅里達(dá)棕櫚海灘的四季度假酒店(Four Seasons Resort Palm Beach)就為酒店經(jīng)理人員實(shí)行了\"工作交換日\(chéng)"制度，使他們能夠了解和體會(huì)不同工作職位的日常工作情況和員工平日遇到的各種問題。該度假酒店的經(jīng)理戈斯塔恩(Harry Gostayn)說：\"這樣可以使他們進(jìn)行換位思考。去年，我自己做的是洗衣房工作。\" 戈斯塔恩說，員工流失現(xiàn)象本身減少了，但這項(xiàng)投資的最佳回報(bào)是員工的士氣提高了。他說：\"幾個(gè)月之后，人們對(duì)此事還在津津樂道，因?yàn)槲覀円呀?jīng)體驗(yàn)了他們的工作，也就不會(huì)讓他們做無法做到的事情了。\" 五、良好的入職培訓(xùn) 員工上班的第一天，你留住骨干人才的努力就已經(jīng)開始了，而最具體的體現(xiàn)就是為他們提供的入職培訓(xùn)。 我們不妨研究一下聯(lián)邦快遞公司的經(jīng)驗(yàn)。在 2000年，聯(lián)邦快遞公司招聘了 35，000名員工，他們大多數(shù)是補(bǔ)充離職員工的工作空缺。這足以使該公司主管人事的副總裁想要了解一下為什么會(huì)這樣。經(jīng)過專案小組的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工流失問題實(shí)際上可以追溯到他們上班的第一天。目前所實(shí)行的入職培訓(xùn)流程不光效果不佳，很多時(shí)候根本就沒有。 為改變這一狀況，聯(lián)邦快遞公司推出一種\"新員工培訓(xùn)套件\"，內(nèi)容包括 CEO來信、事項(xiàng)清單、經(jīng)理人員可以簽字和進(jìn)行個(gè)性化處理的歡迎信以及可根據(jù)具體情況進(jìn)行修改的各分公司情況。該套件也為經(jīng)理人員準(zhǔn)備的一種管理工具。套件還包括一盤長(zhǎng) 30分鐘的錄像帶，向新員工全面介紹公司的各種情況。錄像帶所傳達(dá)的中心思想是：這家公司值得你長(zhǎng)期干下去。 認(rèn)識(shí)到正確為員工提供入職培訓(xùn)意義重大的公司絕不只聯(lián)邦快遞一家。在許多大公司中，一個(gè)頗具共性的最佳舉措就是建立一套出色的員工入職培訓(xùn)計(jì)劃，而最新研究結(jié)果證明，這樣做是何等的英明。 康寧玻璃公司(Corning Glass)的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過正面入職培訓(xùn)的新員工三年后繼續(xù)留在公司工作的可能性比沒有受過類似培訓(xùn)的員工高 69%. 研究指出，\"如果入職培訓(xùn)計(jì)劃做得出色，新員工會(huì)覺得自己是團(tuán)隊(duì)中一位受到重視的重要成員。同時(shí)會(huì)對(duì)公司愿景有大致了解。并使新員工相信，他們都會(huì)受到耐心細(xì)致的培訓(xùn)。也為新員工與同事、上級(jí)和管理層之間發(fā)展友好關(guān)系提供了機(jī)會(huì)。\" 第一印象是永恒的。如果你能充分發(fā)揮入職培訓(xùn)的作用，那么當(dāng)你的員工在不可避免地遇到挫折后仍能保持積極向上、忠誠(chéng)不渝的精神時(shí)，當(dāng)你同樣不可避免地遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，要把這些人從你的公司挖走時(shí)，你才能感受到入職培訓(xùn)的意義有多么重大。 六、為非全日制員工提供福利 若貴公司依賴很多非全日制員工的話，考慮一個(gè)建議：如果為非全日制員工提供全日制的福利，會(huì)招聘到并留住更優(yōu)秀的人才，最終得到回報(bào)。其實(shí)，由于世界各地非全日制員工的數(shù)量在增加，因此為他們提供一定的福利正成為吸引和留住優(yōu)秀員工而普遍運(yùn)用的手段。 像聯(lián)合包裹和星巴克這樣的公司在這方面已經(jīng)小有名氣，它們?yōu)槠浞侨�日制員工提供了各種慷慨的福利。 隨著非全日制員工比例的增加，尤其是假如像預(yù)計(jì)的那樣，五十年代出生的人在跨入退休年齡前仍然以非全日制工作為主的話，那么向非全日制員工提供福利待遇就可能成為吸引和留住高素質(zhì)人才較為普遍運(yùn)用的手段。 馬薩諸塞大學(xué)(University of Massachusetts)教授蒂利(Chris Tilly)認(rèn)為，為非全日制員工提供福利待遇的公司已經(jīng)成為高素質(zhì)人才青睞的去處，而這些人又反過來通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)幫助這些公司成為更有力的競(jìng)爭(zhēng)者。他說：\"這樣的公司現(xiàn)在很吃香，它們服務(wù)好，但要價(jià)也高。而要想提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就得聘用長(zhǎng)期合作的優(yōu)秀人才。\" 七、同事友誼 研究表明，員工若是和上班同事成為好朋友，一般情況下對(duì)工作都比較滿意，而且效率會(huì)更高。根據(jù)蓋洛普有關(guān)工作滿意度的調(diào)查，在最重要的 12個(gè)滿意條件中，有一項(xiàng)就是員工說\"我同事中有我最好的朋友\". 在中國(guó)，這個(gè)因素更具有意義，因?yàn)橹袊?guó)人的工作時(shí)間越來越長(zhǎng)。根據(jù) NOP World的調(diào)查，中國(guó)員工每周的工作時(shí)間為 40.9小時(shí)，高于 40.6小時(shí)的世界平均水平。所以不難理解，員工若是和同事建立了深厚的友誼，工作起來就會(huì)更加舒心愉快。 為了營(yíng)造這種友好協(xié)作的氣氛，經(jīng)理人員需要開展各種活動(dòng)，增進(jìn)員工之間的友誼。有些公司還擅長(zhǎng)鼓勵(lì)員工推薦自己的朋友來填補(bǔ)公司的職位空缺。 八、發(fā)展機(jī)遇 無論是馬斯洛還是明茨伯格，人事問題專家早已提出了提供發(fā)展機(jī)遇的重要意義。正像一位躋身高待遇公司的員工所說的，\"假如我的工作沒有挑戰(zhàn)性，那么公司為我做的其他事情再好，對(duì)我來說也是無所謂。\" 根據(jù)《中國(guó)青年報(bào)》所做的一項(xiàng)調(diào)查顯示，有 63%的年輕人換工作是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這樣做將有更多的發(fā)展機(jī)遇。接受調(diào)查的一位年輕專業(yè)人士說：\"如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的工作沒前途，我會(huì)毫不猶豫選擇離開。\"年輕人更關(guān)注所做的工作是否能夠使他們展示自己的才華，而不是薪水有多少。 Success Labs的總裁菲利普斯(Bill Phillips)表示：\"我們每年研究員工調(diào)查時(shí)都會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工們關(guān)心的首要問題其實(shí)是發(fā)展的機(jī)遇，而不是能夠拿多少薪水，說白了就是能否學(xué)到吃遍天下的真才實(shí)學(xué)。\" 九、員工歸屬感 許多公司都擅長(zhǎng)擴(kuò)大工作范圍，比如，賦予員工更多的職責(zé)等等，但是很少有公司在豐富工作內(nèi)涵方面做得同樣出色，也就是更能使員工感到與公司的奮斗目標(biāo)息息相關(guān)。那些能夠提供這種歸屬感的公司更容易留住骨干人才。 很多公司的員工經(jīng)常和公司的目標(biāo)或發(fā)展前景脫節(jié)，而�？松�美孚石油公司(ExxonMobil)使員工對(duì)自己在整個(gè)公司中所扮演的角色有了一個(gè)更清楚的認(rèn)識(shí)。該公司為那些操作工廠設(shè)備的流水線工人制定了一套培訓(xùn)計(jì)劃，使他們可以看到公司的發(fā)展前景。 在中國(guó)一家生產(chǎn)手提包的工廠中，工廠經(jīng)理的一個(gè)最大的創(chuàng)意就是把完成的手提包樣品掛在工作區(qū)域。這種看似很小的舉動(dòng)卻使工人們有了一種更強(qiáng)烈的自豪感。 類似這樣的做法可以使員工積極開動(dòng)腦筋，想到他們本職工作以外的事情，比如，如何解決問題以及如何以批判的眼光看待問題等等，這些都能使員工有一種主人翁的自豪感。 十、一個(gè)關(guān)心員工的好老板 研究表明，員工喜歡某個(gè)工作，五至六成的原因是他們有一個(gè)好老板。其實(shí)，人不是沖著公司工作的，是沖者人。而且老板如果非常好，別人會(huì)死心塌地地跟著他干。 好老板會(huì)對(duì)自己的得力干將關(guān)懷備至，會(huì)時(shí)時(shí)注意哪些舉動(dòng)將有助于員工的事業(yè)更上一層樓并指引他們遠(yuǎn)離錯(cuò)誤決策。好老板讓員工參與決策，想員工所想，急員工所急。 這其實(shí)就是平易近人，兼聽廣議。很多情況下，員工真的只是想和你聊一聊。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過問下屬這樣的問題來積極傾聽員工的心聲，\"事情好在哪兒呢？\"\"我怎么能幫到你？\"等。 如果員工和上級(jí)有這樣的談話，他們就知道，作為個(gè)人來講，老板是體諒他們的，愿意傾聽他們的意見，理解并感謝他們這樣做。而公司要想使員工滿意并留住人才，這些都是很重要的。 十一、領(lǐng)導(dǎo)技巧培訓(xùn) 公司要想有出色的老板，就必須把他們培養(yǎng)成這樣。你可以創(chuàng)建一家優(yōu)秀的公司，但如果到頭來員工的老板太差勁，他們很快會(huì)走人。 Synovus Service Corp的總裁詹姆斯(Lee Lee James)說：\"對(duì)大多數(shù)員工來說，老板就是公司。\" 在孟山都公司(Monsanto)，足足有半數(shù)高級(jí)經(jīng)理人的獎(jiǎng)金是根據(jù)他們管理員工的技巧而確定的。 為了增加留住骨干人才的機(jī)會(huì)，Synovus要求它的所有經(jīng)理人都必須參加公司舉辦的\"領(lǐng)導(dǎo)力之根本\"(Foundations for Leadership)研討會(huì)。他們還必須符合公司的\"領(lǐng)導(dǎo)能力模型\"(Leadership Expectations Model)，該模型要求經(jīng)理人在以下四個(gè)方面都要取得優(yōu)異成績(jī)：體現(xiàn)公司價(jià)值；與員工分享公司愿景；幫助員工事業(yè)有成；以及管好公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)。 研討會(huì)的一個(gè)重要內(nèi)容是學(xué)習(xí)如何處理好矛盾沖突，因?yàn)槿舨患皶r(shí)解決矛盾，一旦積壓，就足以使員工逃之夭夭。其他內(nèi)容包括溝通技巧，主動(dòng)傾聽技巧以及人際關(guān)系技巧等等。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出高價(jià)怎么辦 不要覺得他漲錢你也得漲。 Robert Half International Inc.的研究人員曾經(jīng)問過 150位最出色的經(jīng)理人這樣一個(gè)問題：優(yōu)秀員工離職原因何在。有 41%的被訪者認(rèn)為，原因是員工覺得發(fā)展機(jī)遇渺茫。有25%的經(jīng)理人把此事歸咎于員工的業(yè)績(jī)?nèi)狈φJ(rèn)可。只有 15%的人認(rèn)為，薪酬是主要因素。 我們不能忽視為了錢而跳槽的這 15%的員工，但是從總體上講，金錢不是驅(qū)使人們走入市場(chǎng)的主要原因。實(shí)際上，經(jīng)驗(yàn)豐富的獵頭人士認(rèn)為，如果促使某人換工作的惟一原因就是錢的話，那么此人是很危險(xiǎn)的，因?yàn)闀?huì)有其他錢袋更深的公司出來，再次把他挖走。 當(dāng)然，也有例外情況。假如某位員工對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)狀況至關(guān)重要的話，那么你可能要考慮和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣出高價(jià)了。然而，正像 Summit Consulting Group Inc.總裁韋斯(Alan Weiss)所說的，\"你必須確信這是一位不可多得的人才。否則，就不要這樣做。\" 韋斯說，在做回應(yīng)出價(jià)之前，\"一定要肯定這是錢的問題，而沒有其他原因。如果給他們漲 15%到 20%以后，他們還是要走，那就不是錢的問題了，而是另有原因。比如，他們覺得工作沒有前途，或不喜歡老板等等，都有可能。\" 而一旦做了回應(yīng)出價(jià)，就要確定所有促使員工離職的問題都已得到解決。還可以考慮提供其他額外的福利，提供升遷，給予更多的職責(zé)，換換工作，由公司出錢提供培訓(xùn)教育或員工提出的其他公司吸引他的其他任何東西。 真丟了關(guān)鍵員工怎么辦 首先應(yīng)該做的是保持員工的士氣，這樣就不會(huì)失去更多的人。HME News建議有四件事情你必須立刻去做： 發(fā)表聲明。不要只寫備忘錄，而是要召開見面大會(huì)。需要盡快這樣做，不然小道消息會(huì)鋪天蓋地，鬧得滿城風(fēng)雨。 再次強(qiáng)調(diào)公司的發(fā)展方向和優(yōu)勢(shì)所在。要表示，公司會(huì)懷念離職的員工，但是大家必須繼續(xù)努力，因?yàn)槲覀兊募彝ズ涂蛻舳荚谝蕾囄覀儯? 要強(qiáng)調(diào)，公司不會(huì)急著找到新人，因?yàn)檫@要經(jīng)過認(rèn)真的篩選，才能找到和團(tuán)隊(duì)其他成員具有相同高水準(zhǔn)的人。 對(duì)公司的工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)能力和人才保留計(jì)劃做一番審核，看有哪些問題需要解決。此事最好在雇用新人或其他員工離職之前就抓緊進(jìn)行。 最后一點(diǎn)，如果你的某位骨干人才真的跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去了，不要以為戰(zhàn)斗就結(jié)束了。 對(duì)這位失去的人才，一定不要把事情做絕。Boardroom公司的海納建議道，\"不要讓人覺得走了關(guān)系也鬧僵了。即使失去他們，也要顯得坦然大度。將來招聘新人時(shí)，他們或許還能幫上忙。\"